为什么说“中层领导不要沉溺于做具体的工作”？今天，与你一起探讨。

中层干部，是一家公司的腰部，是需要承上启下的。

不过在现实的工作场景中，有一些管理者虽然名义上是中层干部，但实际上干的却是基层管理者的工作。

但无论如何，中层干部是管理者，是领导团队的，这时候，就不能再将注意力放在具体的工作了。

管理的本质是通过团队拿结果，所以你不能亲自去干，而是要依赖团队。

但很多时候，人是有惯性的。那么，如何才能避免沉溺于具体工作的惯性？又该如何才能驱动团队，拿到结果？

在这里，分享给你5条管理意识。

做管理，别和下属比能力

有一部分管理者之所以沉溺具体的工作，是因为还没有习惯身份的转变。

比如，他是因为业务能力强被提拔到管理岗位上的。当上领导后，总是忍不住亲自去干，甚至是有一种个人英雄主义情结，他总想证明自己是最优秀的那一个，不希望别人超过自己，不能允许别人比自己更优秀。

这时候，就会和下属比能力。如果是这样，他用不了能人。同时，他手下的人也成长不起来。

最后，他一个人贡献了团队80%的业绩，业绩压力很大，他被死死绑定在了具体的工作中。每天都觉得时间不够用，业务目标始终完不成。

所以当上领导后，不要和下属比能力，正如马总（马云）说过的一句话：领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强。如果不比你强，说明你请错人了。

体现你价值的，也不是你的业务技能，而是你对人才的管理能力。

因为管理是通过团队拿结果，下属能力很强，有100分的能力，你要通过你的管理，让他们发挥出120分的能力。下属产出越多，团队的贡献更大，这才是管理者价值的体现。

把时间用在思考上最能节省时间

正如上面提到的，管理者的困扰，就是时间不够用。

怎么办？

英国电影人马克·卡曾斯说过一句话：把时间用在思考上是最能节约时间的事。

的确，作为管理者，不能把大量的时间用在具体的工作上，反而要花大量的时间思考。

管理大师彼得·德鲁克也说：“有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后，他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。”

因此，我们一定要深度思考，想清楚要将自己的时间花在哪些生产性的任务当中。

而《精进日志》就是一个很好的工具。TDL有三个核心点：通盘思考、要事当先、想不透的事情持续想。

你要先清楚最重要的事情是什么，排好优先级，然后想清楚如何去干，需要什么资源，完成每个任务需要多少时间，等等。

很多时候，管理者觉得忙，并不是真的忙，而是没有深度思考，也没有规划好自己的时间，东一榔头西一棒槌，看似什么都做了，但什么事情也没有做好，就变成了没有结果的瞎忙。时间没有得到有效利用，被浪费了。

因此，为了深度思考，你一定要养成写TDL的习惯。到现在为止，我都还会写TDL。我不仅自己写，我也要求管理层写《精进日志》，就是为了帮助他们成为一个深度工作者。

人对了，一切都是对的

管理者不能把时间用在具体的工作上，而是要放在生产性的工作中。

对管理者来说，其中一项很重要的生产性工作，就是选人和用人。

我之前也说过，管理者就算什么本事都没有，也要将合适的人放在合适的位置上。

最可怕的事情，就是有才能的人不被重用，而被重用的人却无法胜任工作。

人用错了，满盘皆输。相反，如果是人对了，那么一切都是对的。

那么，怎么办？如何选对人，用对人？

在这里，我有3个思考，分享给你。

第一个，识别特点。

人们追随你，并不是因为你职位高，而是你懂他们。因此，你要了解他们每一个人的特点，看到一个人的缺点很容易，但你要了解员工的长处和性格特点，则需要你真的能和团队融入到一起，生长在一起。

第二个，用人所长。

管理大师彼得·德鲁克说：充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。

我非常认同。管理者的任务不是去改变人，管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像我们身体的每一个器官，它们一起协作，最终组成强大的个体。因此，你要用人所长。

第三，与任务结合。

一个人的长处要跟任务和目标结合起来，只有在工作中有所体现，那么这项长处才有价值，才算是某个方面的人才。

所以，你要想办法将他们的长处和任务、工作联系在一起。

你把大量的时间花在选人用人上，你就会发现，团队一大半的问题就解决了，有人分担相应的工作，你也就不用深陷具体的工作中了。

想做事给机会，能做事给权力，做成事给位子

为了能拿到结果，你还要想办法激活团队，为团队注入活力。

具体该怎么做呢？

就是这一句话：想做事给机会，能做事给权力，做成事给位子。

1.想做事给机会

在做事的时候，不要依赖大佬带队，而是要给想做事的人机会，尤其是是年轻人。不要担心他的能力不够，也不要害怕他事情做不好。

很多事情不是天生就会的，都是历练出来的，能力提升了，他就成长了。

大多时候，热情比经验更重要。有了热情，也就会激发出潜能。而热情，也是DeepSeek团队招人的标准之一。

2.能做事给权力

员工在工作当中，面临的一个情况就能做主的不负责；具体负责的又做不了主。

最后的现象就是他们对工作热情，但在做事的过程中，热情被磨灭了。因此，在做事的时候，在可以授权的地方，你要大胆授权，支持他的工作。

3.做成事给位子

作为中层领导，你是有提拔的权限的。在提拔人时，要打破常规，坚决破除论资排辈。当有人做成事，除了给钱外，你还要给位子，哪怕是新人，也要敢于提拔。

这么做，也是给大家想象空间，让所有人知道没有天花板，这样就能激发出团队的活力。

团队有活力，他们就会自发地去解决问题，不需要你在具体的工作中去帮助他们找问题，分析问题。

抓大、放小、管七寸

有人将工作上的任务，分为三个类型：决策型任务、操作型任务和推进型任务。

中层领导，不能沉溺具体的工作，所以要做到抓大、放小、管七寸。

所谓抓大，就是要抓大事。要抓住最重要的事，尤其是决策型任务。要判断一个事情重不重要，你就一定要深度思考，抓主要矛盾，看穿事情本质。

放小，就是要放掉不需要你去做的操作型任务，以及和一部分你不参加，不会对事情或项目造成影响的推进型任务。

③管七寸，就是在关键环节，在重要细节，在能出结果的地方，你要一杆子插到底。

比如在一些操作型任务上，一些重要的流程和环节，你要去追过程，要去检查。在推进型任务中，你也要去看他有没有执行到位，是否有效推进，要让推进型的工作变成闭环。

管七寸，就是建立一道防火墙，避免不发生意外。

抓大、放小、管七寸是非常重要的。最可怕的一种情况就是，将重要、不该被委派的任务委派了出去，不重要的任务却自己承担了下来。

最后总结一下，中层领导不要沉溺于具体的工作，而是要把自己释放出来，通过团队拿结果。而这5条管理意识可以帮助到你：做管理，别和下属比能力；把时间用在思考上最能节省时间；人对了，一切都是对的；想做事给机会，能做事给权力，做成事给位子；抓大、放小、管七寸。

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