一、深入了解业务部门需求背后的逻辑

1. 与销售副总及小老板再次沟通

安排专门的、不受打扰的会议时间，与销售副总及小老板进行深入交流。不仅仅满足于他们给出的“做没做过？脸皮厚不hou？”这样简单的表述，而是引导他们详细阐述为什么这两点对销售外勤岗位如此重要。

例如，对于“做没做过”，询问是更看重行业经验、销售产品类型的经验，还是销售模式的经验等。对于“脸皮厚不hou”，探讨是指在面对客户拒绝时的坚韧程度、主动拓展客户的积极性，还是其他方面的表现。

2. 分析岗位核心职责与业务目标

详细梳理销售外勤岗位的核心职责，如客户开发、市场调研、客户关系维护等。结合公司当前的业务目标，比如提高市场占有率、拓展新客户群体等，思考什么样的人才特质能够更好地完成这些职责并助力达成目标。

通过这种方式，从更宏观的角度理解业务部门对招聘人员的潜在要求，而不仅仅局限于表面的、模糊的表述。

 

二、挖掘优秀销售外勤的成功特质

1. 开展深度访谈

与现有的优秀销售外勤进行一对一的深度访谈。除了询问他们对招聘标准的看法外，重点关注他们在实际工作中的经历、应对挑战的方式以及他们认为自己取得成功的关键因素。

例如，了解他们在初次接触客户时是如何克服心理障碍的，在面对多次拒绝后是如何调整心态继续开展业务的，以及他们认为自己在销售过程中哪些个人特质起到了决定性作用。

2. 总结共性与差异

对多位优秀销售外勤的访谈内容进行整理和分析，总结出他们身上的共性特质，如沟通能力、应变能力、目标导向等。同时，也留意到不同销售人员之间可能存在的差异，比如有的擅长通过人际关系拓展业务，有的则在数据分析基础上精准营销。

这些共性和差异可以为明确招聘标准提供更丰富、更具体的参考依据，既能够把握普遍需要的关键素质，又能了解到不同风格销售人员在团队中的价值。

 

三、制定清晰、可量化的招聘标准草案

1. 结合多方信息

将从销售副总、小老板那里了解到的需求逻辑，以及从优秀销售外勤身上总结出的成功特质相结合，制定出一份初步的招聘标准草案。

例如，在“做没做过”方面，可以明确为具有X年以上相关行业销售经验，熟悉具体销售产品类型的销售流程等。对于“脸皮厚不hou”，可以细化为在面对客户拒绝时，能够保持积极心态，在X次拒绝后仍能主动发起下一次销售尝试等。

2. 加入可量化指标

在招聘标准草案中尽可能加入一些可量化的指标，如沟通能力可以通过面试中的表达流畅度、能否清晰阐述销售方案等来评估；应变能力可以看在模拟销售场景中应对突发情况的反应速度和解决办法等。

这样可以使招聘标准更加客观、具体，便于在招聘过程中准确判断候选人是否符合要求，也减少了因主观理解不同而产生的争议。

 

四、组织多方讨论与确认

1. 召开招聘标准研讨会

邀请销售副总、小老板、优秀销售外勤代表以及其他相关业务部门人员参加招聘标准研讨会。在会上，展示制定好的招聘标准草案，并详细解释每一项标准的制定依据和目的。

例如，说明为什么将沟通能力列为重要标准，以及如何通过面试环节来评估这一能力。通过这种方式，让所有参与人员充分了解标准的来龙去脉，增加认同感。

2. 充分听取意见并调整

在研讨会上，鼓励与会人员充分发表意见，无论是对现有标准的质疑、补充还是完善建议，都要认真听取。根据大家的意见对招聘标准草案进行调整和完善，形成最终的招聘标准文件。

这个过程不仅是对招聘标准的优化，也是进一步促进业务部门之间沟通与协作的机会，确保各方对最终的招聘标准达成共识。

 

五、持续跟进与反馈

1. 招聘过程中的跟进

在按照最终确定的招聘标准开展招聘工作后，要持续跟进招聘过程。观察候选人在各项标准上的表现，记录遇到的问题，比如是否存在某些标准在实际面试中难以准确评估的情况。

及时将这些问题反馈给相关业务部门人员，共同探讨解决方案，比如是否需要对评估方式进行调整等。

2. 员工入职后的反馈

对于成功入职的新员工，要在其入职后的一段时间内（如三个月）进行跟踪反馈。了解新员工在实际工作中的表现是否符合招聘标准的预期，是否存在某些标准设置不合理导致新员工难以适应工作的情况。

根据反馈结果，再次与业务部门进行沟通，对招聘标准进行必要的调整和完善，确保招聘标准能够持续适应公司业务发展和员工实际工作情况。

 

 

 

通过以上一系列措施，可以逐步与业务部门有效对齐“销售外勤”岗位的招聘标准，提高招聘效率，为公司选拔出更符合岗位要求的优秀人才，同时也有助于改善留人难的现状。

中外服人力主营业务：劳务外包、劳务派遣、人力资源外包、招聘外包、灵活用工等服务，公司官网：www.029hrc.com