今天下午在服务一家企业的时候，老板说：

“我只懂技术，根本不懂管理。中国人讲，人心换人心，一两换半斤。你对人家好，绝大多数人是会领情的。所以，招人的时候，对于员工的要求，我都全部答应。但是，后来我发现这样也是有问题的，我给了员工高工资，但是员工并没有按当初面试时候那样，把我们当初谈好的事情做出来，工作的一塌糊涂，好像只拿钱不办事……”

 

我耐心听老板说完，我对老板说：

“从今天开始，你要建立这样的意识：员工的工资是他自己赚来的，而不是老板给的。所以，对于员工的需求，不是全部答应，而是有条件答应。”

 

在这里补充介绍一点背景介绍：

经过我对员工代表的一对一沟通，以及对行业薪酬、区域薪酬的了解，这家公司的薪资水平是远远领先于行业薪酬的，而且与当期其他行业薪酬水平相比，也是属于非常高的。而且，他们使用固定薪酬，没有浮动薪酬，也没有绩效工资，员工薪酬与企业经营目标不挂钩。在高固定薪酬的情况下，员工基本全员躺平，除老板外，无人关心公司经营状况，没人关心业绩，没人关心成本，没人关心产品交付，没人关心质量，等等。

 

为了让老板理解我的观点，我对老板讲解了“人才四力”这个概念。

企业里的人才，往往需要四种力量的平衡才能稳定前行，为公司创造价值，这四种力量分别是：牵引力、支撑力、压力和推力。

 

1. 牵引力

牵引力为员工提供奋斗方向，来自于目标感。

影响员工目标感的因素主要有三个：

一是公司的战略目标。公司之所以存在，一定是为了某个目标的实现。企业如果没有目标，就没有方向，就没有市场竞争力。试想，员工在没有战略目标的企业里工作，他能工作激情和奋斗意识吗？

二是个人目标。老板有老板的目标，员工有员工的目标。一个不可否认的现实是，很少员工会真正关心老板的目标，大多数员工都是优先选择实现自己的个人目标，只有在实现个人目标的同时，捎带着实现老板的目标。所以，作为老板，在选择人才的时候，不要一厢情愿地以为你付了工资，员工就会主动帮你实现你的目标。你要么选择和你目标一致的员工，要么你给予员工压力，让他接受你的目标。

三是给员工晋升通道。严格来说，这点应该也属于第二点，属于员工的个人目标。给员工设计晋升通道，让员工个人发展的希望，这样员工更有目标感和方向感。

 

2. 支撑力

支撑力的背后是安全感。都是打工人，都不要否认我们的主要安全感来自于工作收入。

换句话说，要想员工能够安心在公司奋斗，一定要给员工提供安全感。公司为员工提供的有竞争力的工资和福利是员工安全感的主要来源。

除此之外，适合员工个人发展的培训和良好的工作氛围，也会影响员工的安全感。

 

3. 压力

之所以要给员工压力，倒不是因为“有压力才有动力”这碗鸡汤。

而是因为每个职场人或多或少都有成就需求。

要想获得成就需求，必然需要承担责任。

职场人的责任感，主要来自于公司的权责体系，我们需要设计合理的组织架构，对员工进行适当的控制与分权。

当然，为了评估员工是否能够很好地履行公司赋予他的责任，我们需要匹配绩效体系，对员工的过程进行管理，确保工作目标的实现。

 

4. 推力

除牵引力之外，推力是刺激员工努力工作的另外一种主要动力。

对于优秀人员，企业不能仅仅与他成为利益共同体，而是应该发展为事业共同体，甚至是命运共同体。

如何实现？

我们需要为员工设计分红激励体系、股权激励体系、荣誉激励体系，同时我们还需要打造企业文化。

只有这样，员工才更有可能认可企业，愿意为企业而奋斗，而不是仅仅为自己奋斗。

 

牵引力、支撑力、压力、推力，这四种力量是需要相互平衡的。

如果没有牵引力，员工将失去奋斗方向，从“忙”变成“茫”，最后要么躺平，要么离开。

支撑力是平衡员工需求与公司需求的一种力量。如果不给员工提供支撑力，员工将失去安全感，不能安心为企业工作，所以我们提供有一定竞争力的薪酬。但是，具有竞争力的薪酬不应该是固定薪酬，而应该是合理“固定+浮动”的组合。过高的固定薪酬，将会让员工失去斗志，容易让员工躺平；过低的固定薪酬，又会让员工没有安全感。

如果没有压力，一是员工不知道做什么，二是不能评估员工做得好与坏。所以，我们既要对员工进行合理定责与授权，又要适当控制其行为，同时用绩效体系去评估员工的能力，及时纠偏。

有了推力，才更容易融合员工个人目标与公司战略目标的，让员工从利益共同体变成命运共同体。

 

说完上面这些话，最后我对老板说：

人才四力的背后其实就是目标、标准和数据，我们要从感觉管理转变为数据管理。当我们实现数据管理之后，员工的工资就是他自己赚来的，而不是你老板给的。所以，对于员工的需求，我们就应该有条件的答应，这个条件就是：目标、标准和数据，

本文来源：濡染

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