业绩不达标员工该走该留：从事实出发

在面临关键岗位员工连续两个月未达到业绩要求的情况下，决策是否汰换或培养，这并非一道简单的选择题，其答案也绝非“非黑即白”，盲目汰换可能损失一个未来之星和团队士气，盲目培养则可能浪费资源，错失止损时机，建议基于多角度的事实分析，再进行综合决策。

一看文化

文化决定员工行为导向，也决定了管理决策的基本基调。

若偏结果导向文化： 强调“能者上，平者让，庸者下”。在这种文化下，业绩连续不达标本身就是一个强烈的汰换信号，若盲目培养，会被视为优柔寡断。决策倾向于果断、高效，以维护整体的业绩标准和竞争氛围。例如，像奈飞文化所倡导的人才密度，就是为了团队最高绩效。

若偏发展导向文化： 相信人人皆可成才，注重长期投资和员工成长。在这种文化下，公司更愿意给予员工时间和资源去克服瓶颈。决策会倾向于先诊断、再培养，这有助于提升员工忠诚度和组织凝聚力，如果冒然汰换是否会团队士气有所损伤等。

大部分公司可能处于两者之间，且企业文化导向不一定有书面资料，更多在过往管理动作、规章制度等渠道中体现。

二看业务

接下来，要将这位员工所在的关键岗位放到业务价值链和发展阶段中审视。

首先是业务属性及紧急程度：公司是否正处于生死存亡的激烈竞争阶段，或必须抓住一个短暂的市场窗口？如果是，时间是最宝贵的成本，可能没有时间等待，倾向于汰换。若如果业务处于稳定发展期，有足够的缓冲时间来帮助员工调整，则可以考虑培养。

另外是岗位的价值定位：如果该岗位的业绩直接、即时地影响公司核心收入（如核心销售、关键产品技术负责人）。此时，业绩停滞的代价巨大，决策容错率低，倾向于汰换；如果该岗位关乎长期战略或新业务拓展，短期内难以量化成果。此时，更需要稳定和耐心，倾向于深入诊断和培养。

三看员工

管理最终是落到个体身上，这是最关键的一步，需要我们深入剖析员工的综合表现如何？

探究态度：不能和不想是两个方面的问题，首先应该考察员工的工作态度和动机，是否积极主动，是否有改进意愿，也可以多了解其是否遭遇职业倦怠、与团队存在矛盾等挑战。另外是与公司的价值观契合度， 是否依然认同公司的使命和价值观等。

探究实力：评估该员工的能力和潜力，是专业知识的不足（可通过培训弥补），还是核心素质（如逻辑思维、客户洞察、学习能力）的缺失（难以短期改变）？，以此判断是否有必要通过培养提升到所需水平。

若员工有潜力且态度积极：可以考虑投入资源进行培养，设定明确的改进计划和考核标准，给予一定的时间证明自己。

若员工能力有限且态度消极：及时汰换，避免对业务造成长期负面影响，同时寻找更合适的人选。

四看投入产出

管理也需要计算投资回报率，可以从成本角度，预估公司需要投入的管理者时间、培训费用以及可能承担的继续试错成本，是否在可接受范围内，相比之下如果另外招聘的成本如何。

同时，进行回报预期，评估投入资源后员工提升的概率，是否给内部团队传递了公司希望的行为导向（结果导向vs发展导向）等。

经过以上各方面的思考，决策会清晰很多，通常指向三条路：直接汰换、投入资源培养、内部调岗，但不管哪种选择，作为管理者或HR都应是在了解公司、业务、员工情况的基础上作出的选择。